Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig: Das CALM Operating Model im Praxisgespräch mit Antje Lehmann-Benz

00:00:00: Herzlich willkommen zum ZIPpresso und Puls-Podcast der Podcast der Projektmanagement Führung und Agilität.

00:00:06: Mein Name ist Patrick Eidt, und ich wünsche dir viel Spaß bei der heutigen Episode!

00:00:10: Zum Thema was ist das Calm Operating Model?

00:00:13: Patrick Eydt im Gespräch mit mir, Antje de Montbens.

00:00:18: Vielleicht magst du dich ganz kurz vorstellen... Ich könnte ja auch noch etwas kurz dazu sagen.

00:00:24: zu mir aber genau vielleicht erst mal du.

00:00:28: Wer bist du?

00:00:28: Und was hat dazu geführt, dass du ein Modell entwickelt hast, das du uns heute etwas näher erläutern wirst.

00:00:34: Ja klar, gerne!

00:00:36: Erst mal danke für die Einladung und dass wir über das Modell hier sprechen können.

00:00:42: Mein Name ist Patrick Eidt.

00:00:43: ich bin Unternehmensberater Trainer Coach und jetzt auch seit knapp zwanzig Jahre im Projektgeschäft tätig.

00:00:50: und ja wir wollen heute über das Clarity & Leadership Modell sprechen dass aus diesem Beratungs-, Trainingskontext im Prinzip entstanden ist.

00:01:02: Also das auch jetzt natürlich nicht, da werden wir sicherlich gleich noch darauf zu sprechen kommen was komplett aus der Luft gegriffen ist – es ist jetzt kein neues Framework zum Beispiel – sondern es ist ein Prinzip einer Sammlung von Good Practices und von Sachen die nicht funktioniert haben diese umzugestalten anderszuformatieren Und zu präsentieren.

00:01:29: Genau, das ist einmal so ganz grob gesagt um was es geht und was mich in meinen Beratungs- und Trainingseinsätzen eigentlich immer gestört hat ist dass es so wenig oder auch manchmal gar keine Abstimmung gibt keine abgestimmten Prioritäten, gemeinsame Roadmaps gibt es vielleicht auf dem Papier.

00:01:55: Wenn's gut läuft aber auch das eher selten und großes Thema dann auch die Vorgehensmodelle in den Teams eingesetzt werden dass ganz häufig gleich behandelt wird.

00:02:10: also vielleicht noch kurz zum Background.

00:02:13: in den letzten Jahren war ich in vielen großen Skalierungsprojekte, bei der z.B.

00:02:17: ganze Organisationen auf das Spotify-Modell umgesetzt wurden oder in den Großprojekten SAFE oder LES eingesetzt wurden und ganz häufig – eigentlich immer!

00:02:30: – was dann so gewesen, dass gesagt wurde alle Teams arbeiten jetzt mit Scrumm z. B., ja?

00:02:36: Das ist jetzt nur ein Beispiel, es soll jetzt gar nicht gegen Scrumms sein sondern ... das Problem in der Geschichte nur darstellen.

00:02:44: Also alle sollen Scrum verwenden, einsetzen und ganz unabhängig davon welchen Teamform es gibt welche Ziele es gibt ob die Mitarbeitenden dafür in der Lage sind dazu in der Lager sind aus Sicht der Aufgaben auch die das Team hat dieses Vorgängsmodell einzusetzen Und dass man so ein bisschen die Beweggründe zu gucken, wie könnte man das besser machen?

00:03:11: Wie kann man diese Good Practices, die ich eben schon genannt habe weiterentwickeln.

00:03:17: Wie kann wir das Gute aus diesen vielen Frameworks zusammenpacken in einem Operating-Modell als ein gemeinsames Betriebsmodell, ja, das man sich aneignen kann.

00:03:28: Das kann man verwenden und muss es nicht verwenden.

00:03:30: Man kann auch nur Teile daraus verwenden

00:03:33: Klingt schon mal super.

00:03:35: kurz nochmal auf den Chatverlauf eingehen darf.

00:03:39: Ich sehe jetzt, dass Michaela und Jörg bei uns sind vielleicht auch noch mehr.

00:03:42: tatsächlich sehen wir es von hier aus gar nicht genau wer da ist.

00:03:45: Wir freuen uns wenn ihr euch auch so vielleicht kurz melden wollt, vielleicht ganz kurz vorstellen und wo ihr gerade seid würde uns freuen.

00:03:52: im Chat müsst ihr natürlich nicht aber wer mag kann Kommentar schreiben.

00:03:56: Okay, kurz auch drauf eingehen, Patrick.

00:03:58: Warst du gerade schon spannend?

00:03:59: Das erzählt das genau!

00:04:00: Erstmal super dass du jetzt auch noch mal Colm ausbuchstabiert hast.

00:04:04: Da war ich nochmal kurz dankbar, genau.

00:04:06: Clarity and Leadership Modell nämlich heißt es und ich finde es halt auch spannend.

00:04:11: also... Wer mich jetzt vielleicht noch nicht kennt, ich kann mich auch noch kurz vorstellen.

00:04:15: Ich bin ja ähnlich wie du auch Trainerin Beraterin und vielleicht was auch noch nicht so viele wissen wir sind auch viel zusammen unterwegs schon gewesen und waren eben auch zusammen in Projekten.

00:04:25: das heißt wir haben ja viele Dinge auch gemeinsam erlebt über die du heute erzählst, die ich vielleicht auch noch erzähle.

00:04:32: Genau also da ist vieles auch ein gemeinsamer Erinnerung.

00:04:35: Vieles gemeinsam erlebt und insofern auch ähnliche Probleme.

00:04:39: wir sind oft den klassischen Organisationen oder klassische Rennenorganisationen unterwegs, die halt noch oft ein bisschen höhreichisch arbeiten, klasse strukturiert und organisiert sind auch in ihren Projekten häufig klassischere Ansätze wählen oder zumindest was wir jetzt auch erst kürzlich hatten mal so einen klassischer Überbau unter dem dann Projekt mit Überbau unter dem dann aber die einzelnen Teams durchaus gerne loslaufen sollen oder dürfen, aber auch schon fast sollen und das alles irgendwie zusammenbringen.

00:05:07: Das ist ja so unsere Welt.

00:05:09: Und das Colm Operating Model ist halt auch ein Ansatz den du über die Zeit hinweg, habe ich so verstanden, entwickelt hast um mit typischen Problemen, die einem da begegnen können besser umzugehen.

00:05:24: Genau, woher das A kommt.

00:05:28: Ganz wichtig!

00:05:30: Aber es gibt halt ein schönes Akronym.

00:05:33: Wolltest du noch was dazu sagen ergänzen?

00:05:35: Ich hoffe ich habe dich jetzt nicht unterbrochen

00:05:36: oder... Nee, das passt für mich.

00:05:39: Vielleicht noch ganz gut zu dem Arm.

00:05:41: Ja, das steht verbrennt und man könnte natürlich auch sagen, es steht für alignment Weil darum geht das natürlich auch sehr viel in dem Modell und Team-Alignment, um Strategie-Alignment.

00:05:52: Also auch das könnte richtig sein?

00:05:54: Ja gut wir haben es jetzt schon aufgelöst.

00:05:57: Es wäre für mich noch mal eine schöne Frage gewesen für dich.

00:06:01: Vielleicht kann man eine Umfrage machen und dann entscheiden wir uns später.

00:06:05: Die Frage von mir wäre vielleicht, wo hast du erlebt?

00:06:11: Und vielleicht haben wir es ja aufgrund unserer auch gemeinsamen Beratungshistorie auch mal gemeinsam erlebt.

00:06:15: aber wo hast Du denn erlebt dass in Organisationen typischerweise vielleicht auch gerade in Projekten typischer Weise Dinge schieflaufen können?

00:06:26: was sind so Sachen wo Du sagst das habe ich immer wieder einmal gesehen nicht nur einmal Sondern das sind so typische Dinge, denen man immer wieder begegnet.

00:06:34: Du hast ja auch gesagt, du möchtest mit dem Modell auch ein Stück weit dem Abhilfe schaffen, dass man immer an den gleichen Stellen ansetzen muss?

00:06:42: Ja genau.

00:06:44: Hast du da vielleicht Erfahrungen?

00:06:47: Also ich glaube es wird dir ähnlich gehen.

00:06:49: Das ist eine recht lange Liste eigentlich wenn man's genau nimmt aber man kann es im Prinzip auf drei Punkte runterbrechen.

00:06:57: Der eine große Punkt ist die Planung ohne Richtung.

00:07:01: Wir setzen uns in Planungsmeetings, wir planen ganz viel aber es gibt eigentlich ja keine oder wenige gemeinsame Ziele, es gibt keine gemeinsame Richtungen, keine mittelfristige Planung.

00:07:12: Planung ist dann vielleicht nur kurzfristig und es gibt vielleicht einen Sprint-Planning Aber beim Sprintplaning gibt's schon kein Ziel.

00:07:19: Oder Vielleicht gibt es ein Ziel für den Sprint, aber es geht kein Produktziel.

00:07:24: Das ist so Ein Themenblock.

00:07:26: Dazu passt dann auch dieser, was ich schon gesagt habe diese Abstimmung inzwischen in Teams.

00:07:32: es gibt keine gemeinsame Roadmap, keine gemeinsamen Privatisierung und das Thema bei dem am lautesten geschrieben wird und das kommt rein, dass wird bearbeitet.

00:07:44: oder auch ein schönes Thema die Konkurrierenden Roadmaps.

00:07:48: Es gibt eine Projektroadmap und einer Linienroadmap Und die müssen irgendwie eigentlich miteinander harmonieren, aber es gibt da keine Abstimmung und auch da wäre gerade am lautesten Schreit gewinnt.

00:08:01: Also das wär so dieses erste Cluster dass man ja die Planung ohne gemeinsame Richtung hat.

00:08:08: Das zweite Cluster ist für mich, dass die Abstimmung fehlt.

00:08:12: Ja, das spielt natürlich ein bisschen die Planungen jetzt auch wieder mit ein Aber es ist nicht nur Abstimmung auf der Planungsebene sondern auch auf der Umsetzungsebene.

00:08:20: Also keine Synchronisation über die Planungen, aber auch über das wo wir jetzt gerade stehen.

00:08:25: und das wird natürlich vor allem schwierig wenn man auf Zulieferungen wartet und sich da nicht regelmäßig austauscht über den aktuellen Stand der Zulieferung der Abhängigkeiten oder auch wenn es neue Zulicherungswünsche gibt dass sie nicht synchronisiert nicht abgestimmt werden.

00:08:43: Und dann hat man zwei Roadmaps die schon wieder gegeneinander laufen.

00:08:47: Das passiert dann ganz schnell.

00:08:49: Und der zweite Punkt bei Abstimmung ist, dass Rollen vergeben werden aber es wird nicht geklärt.

00:08:56: was ist der Verantwortungsbereich in dieser Rolle?

00:08:59: Wo grenzt diese Rolle sich ab?

00:09:01: zu anderen Rollen?

00:09:02: wie sehen Entscheidungswege aus innerhalb des Teams aber auch außerhalb gerade jetzt wenn wir eine gemeinsame Roadmap haben mit diesen Abstimmungen und so weiter.

00:09:11: wer macht diese Abstimmung?

00:09:13: Wer trifft die Abstimmung, wer trifft Die Gemeinsamen Prioritäten.

00:09:18: Und der dritte Punkt ist, das hatte ich auch schon mal kurz angemerkt, dass Framework Dogma oder Dogmatismus... ...das man sagt es gibt ein Framework und alle müssen jetzt dieses Framework nutzen.

00:09:34: Ich lehne da sehr gerne immer wieder Scrum weil meistens bin ich in einem Scrum-Umfeld, indem das der Fall ist, dass alle Teams mit Scrum arbeiten müssen.

00:09:43: Man kann natürlich auch das mit anderen mit anderen Frameworks oder Vorgehensmodellen betrachten, da hat man ähnliche Probleme.

00:09:51: Dass eben nur ein Framework genommen wird und dieser Organisation einen Teams übergestimmt werden.

00:09:58: Und ja alle Teams müssen gleich agieren, alle müssen Retro machen, alle wissen in den Daily kommen und gleich planen, gleich umsetzen, gleich liefern im gleichen Rhythmus, gleich attackt ist ja per se erstmal gut.

00:10:15: das Fördert ja auch die Abstimmung und die Synchronisation.

00:10:19: Nur wenn es nicht zu meinem Team passt, dann sorgt das nur für Frust.

00:10:24: von daher ist das so nicht förderlich!

00:10:30: Und der nächste Punkt wäre, dass die Teams nicht richtig enabled werden.

00:10:36: Sie bekommen dieses Framework übergestülpt aber bekommen dann keine Möglichkeit auch darin sich zu entwickeln und zu lernen wie dieses Framewerk funktioniert eingesetzt werden kann.

00:10:48: Also dieses fehlende Team-Enabling ist für mich noch so ein Punkt, also mal kurz zusammenzufassen.

00:10:55: Ich sehe da so drei große Blöcke einmal die unzureichende Planung dann die fehlenden Abstimmung und dass alle das Gleiche machen müssen.

00:11:09: Ja sind auf jeden Fall Punkte die ihr auch bei mir Resonanz erzeugen.

00:11:13: ich weiß nicht wie es euch geht die ihr zuhört gerne auch in den Kommentaren schreiben, wenn ihr sowas kennt oder auch bestimmte Punkte die jetzt Patrick genannt hat euch besonders ansprechen oder ihr euch da wieder erkennt oder eure Organisation.

00:11:27: Genau, eure Erlebnisse ich kann auf jeden Fall zu dem Thema Framework fällt mir gerade ein.

00:11:32: also alle drei Punkte sind total wichtig aus meiner Sicht und kann nicht teilen.

00:11:36: Zu dem Framework Teil habe ich mir noch gedacht ja oder man hat vielleicht sogar das gleiche Framework und es funktioniert noch irgendwie.

00:11:42: aber wie man das dann für sich genau lebt und definiert, kann ja auch von Team zu Team verschieden sein.

00:11:48: Ich war mal in einem Training da, also da waren Teammitglieder aus einem größeren Vorhaben drin, also aus dem skalierten Vorhabem.

00:11:59: Viele Teams die alle völlig unterschiedliche Bereiche einer Lösung entwickelt haben, dann ging es auch um Software Schnittstellen und die einen hatten mit SAP zu tun, die anderen Medjira, die andere wieder mit ganz anderen Sachen.

00:12:13: Leute mussten teilweise völlig unterschiedlich arbeiten, die hatten unterschiedliche Rhythmen auch aufgrund der Anforderung und der Gegebenheiten durch ja die Quellsoftware mit der sie da gearbeitet haben.

00:12:23: Einfach weil es dann nicht gleich gut ging für alle Tools so eine Schnittstelle gut hinzukriegen.

00:12:29: Und das da wollten dann die einen gerne viel längere Sprints haben, bei denen die Sprints zu kurz waren den anderen waren sie fast schon zu lang.

00:12:38: also die waren viel schneller oft und wollten noch gern noch schneller sein dürfen Und das habe ich eben auch schon auf.

00:12:45: der Lebtan wird irgendwie über Team übergreifen, weil halt alle an einem ähnlichen Ergebnis jetzt zusammenarbeiten oder im gleichen großen Projektkontext.

00:12:52: Wird teamübergreifend auch die gleiche Sprintlänge ist eigentlich schon vorgegeben?

00:12:56: Wird gar nicht so Debatte gestellt sondern die hat man halt und Das wäre jetzt nur ein Beispiel, noch viele andere die du genannt hast.

00:13:04: Und dann merkt man aber im Alltag für unser Team und vielleicht blickst auch gar nicht an der Art der Arbeit sondern auch weil unsere Teams nicht jeden Tag alle da sind oder sonst däckige Dinge, weil wir weltweit verstreut sind.

00:13:15: Für unser Team passt es jedenfalls so genau nicht.

00:13:18: also wir können nicht alle Teams gleich schalten.

00:13:22: Dann entsteht Konfusion weil dann sagt man okay wie sollen wir aber wieder alle Ergebnisse zusammenbringen wenn ich alle im gleichen Rhythmus arbeiten?

00:13:29: Genau.

00:13:30: Und das auf jeden Fall auch ein Punkt, der mir sehr bekannt vorkommt.

00:13:37: Genau und dann wäre vielleicht auch die Frage, vielleicht jetzt nochmal direkt darauf einzugehen auf die drei Punkte, die du genannt hast oder machen wir es erst noch mal anders?

00:13:50: Ich habe mir auch noch notiert dass ich dich fragen sollte, weil das vielleicht spannend ist auch wenn du da das Call-Operating-Model jetzt noch mal in ein bis zwei Sätzen erklären müsstest.

00:14:00: Was ist denn dann für dich der Kern?

00:14:02: Und du hast ja schon ein bisschen was erklärt.

00:14:03: aber vielleicht möchtest du auch direkt auf die Punkte eingehen, die du jetzt genannt hast diese typischen Schmerzen.

00:14:09: wie kann es da ansetzen?

00:14:10: ich glaube dass ist ja das was uns heute als besonders interessiert

00:14:16: genau.

00:14:18: Der Kern dass der Fokus auf Leadership und das Team Alignment und Enablement vor allem dann auch gelegt wird.

00:14:25: Und beides ist etwas, was in ganz vielen von den zuvor genannten Punkten natürlich dann auch zu kurz kommt.

00:14:35: Also Leadership ist für mich jetzt nicht nur, dass es eine Führungskraft gibt die ihre Arbeit wahrnimmt sondern, dass auch hier dieses Leadership-Enablement stattfindet dass Führungskräfte auch entsprechend ausgebildet und befähigt werden, darauf einzugehen auf unterschiedliche Teamkonstellationen.

00:14:54: Gerade wenn man jetzt sagt wir haben nicht ein standardisiertes Framework für alle Teams sondern machen das offen und gucken uns je nach Team an was am besten funktioniert.

00:15:03: dann muss da natürlich auch die Führungskraft entsprechend mitgehen können und da auch die entsprechende Erfahrung haben das auch mit entscheiden zu können welches Vorgehensmodell jetzt im Moment Team passend ist.

00:15:16: Dieses Ganze mit den Abstimmungen über die Teamgrenzen, über Abteilungskränzten hinweg.

00:15:21: Auch da ist sehr viel Befähigung und Enablement der Personen mit dieser Führungskompetenz notwendig.

00:15:31: Deswegen ist dann ein sehr großer Fokus darauf auf diesen Leadership- und Teamenablement.

00:15:36: Das Modell betrachtet jetzt aber nicht nur Teams und Leadership sondern das betrachtet im Prinzip die komplette Organisation, das komplette Betriebsmodell von der Strategie bis hin zur operativen Umsetzung.

00:15:50: Also Strategietaktik und operativ.

00:15:53: Das wird alles betrachtet in dem Modell mit einer gemeinsamen Roadmap, die eben je nachdem auf welchem Level oder welche Ebene ich jetzt bin einen anderen Fokus legt eine andere Sichtweise dann auch und so das komplett begleitet Also diese Roadmap-Erstellung, die Abstimmung über die Roadmapgrenzen hinweg.

00:16:16: Das Ziel von den Ganzen ist dass die Organisation handlungsfähig ist.

00:16:19: also wir wollen eine Handlungsfähige, eine lieferfähige Organisation haben und dafür ist das Operating Model zuständig.

00:16:28: und weil wir jetzt gerade auch schon über Frameworks und so weiter gesprochen haben man kann das sehr gut zum Beispiel mit Safe kombinieren oder besser eigentlich mit Less Man kann das sehr gut mit Scrum, mit Kanban kombinieren.

00:16:41: Das heißt es ersetzt nicht andere Frameworks.

00:16:44: wenn man jetzt zum Beispiel Less schon im Einsatz hat dann kann man das Operating-Modell da drum herum packen als wirklich als Betriebsmodell und Less ist auf diesen Ebenen Taktik und operativ.

00:16:59: dann aber Strategie, bei einem Beispiel zu bleiben als Framework wird ja nicht so eingesetzt, das ist dann eher für die mittelfristige Planung.

00:17:13: Aber durch das Operating-Modell bekommt man da die langfristige Planungen auch mit rein.

00:17:19: Prinzip haben wir fünf Bausteiner in den Modellen betrachtet werden.

00:17:24: Das ist einmal die Strategie wie eben schon genannt aber auch dann die Value Streams.

00:17:29: also wie komme ich von der Strategie zu meinen Lieferobjekten?

00:17:33: Betrachtet idealerweise natürlich aus der Kundenperspektive dann auch, dass man das dann entsprechend dann runter bricht.

00:17:41: Man hat als zweites die Teamstruktur.

00:17:45: Das wiederum ist dann stark abhängig davon was meine Teams brauchen.

00:17:50: Das heißt es gibt hier nicht ein Team, das man sagt man hat jetzt nur Produktteams und Projektteams sondern wir haben verschiedene Team-Architekturen in dem Modell je nachdem was ich konkret als Fokus für mein Team habe.

00:18:04: Es kann ein Fokusteam sein hat nur eine kurze Haltbarkeit.

00:18:08: Das kann Produktteam sein, das dann über zwei, drei, vier, fünf Jahre zusammenarbeitet.

00:18:12: Je nachdem was ich da konkret brauche und je nach Teamarchitektur habe ich dann wiederum andere Rollen-und Verantwortlichkeiten.

00:18:21: Das ist der dritte Baustein innerhalb meiner Teamarchitectur aber die Rollenverantwortlichkeiten hab' ich natürlich auch im kompletten Operatingmodell weil ich brauche für jede Ebene Strategie Taktik operativ, brauche ich konkrete Rollen und Verantwortungswege, EntscheidungsweGE damit ich das auch in Einklang bringen kann.

00:18:46: Ja.

00:18:47: Verschiedene Planungsebenen.

00:18:50: Deswegen Entscheidungen ist der vierte Baustein.

00:18:54: klare Entscheidungs Wege aber auch Entscheidungs Protokollierungen.

00:18:58: Das muss auch ganz klar muss bekannt sein in meiner Organisation, wie werden Entscheidungen getroffen?

00:19:06: Wie werden sie protokolliert?

00:19:08: und der fünfte Punkt ist dann Führung und Zusammenarbeit.

00:19:12: Das hatte ich ja auch schon erwähnt als Leadership und Team Alleinhund das muss auch gegeben sein im System

00:19:21: Sehr spannend.

00:19:22: Ich kann mich glaube ich auch erinnern, du hattest mal ein Post gemacht vor einigen Wochen über genau diese Teamtypen und das hat glaube ich ziemlich viel Resonanz erzeugt war auch ziemlich interessant für die Leute.

00:19:33: wenn ich auf die Schnelle finde vielleicht oder Da ist auch noch mal einiges darüber drin.

00:19:42: Ich habe jetzt auch nochmal den Link hinzugefügt von deiner Webseite, die du gebaut hast für das Modell und dass Leute da auch nochmal gleich nachlesen können.

00:19:51: Das kann sicher nicht immer gleich alles jetzt merken, wenn wir drüber sprechen.

00:19:54: Aber dann kann man da noch mal ganz in Ruhe nachstöbern.

00:19:57: Ich finde auf jeden Fall spannend auch diese verschiedenen Ebenen... Also ich weiß gar nicht wo ich zuerst darauf eingehen soll.

00:20:01: vielleicht das Thema ja wirklich so viel Spannendes dabei?

00:20:04: Vielleicht das Thema Führung lernen, Führungenablement oder Liedership enablement.

00:20:11: Ich war gestern auf der Agil Nacht in Stuttgart und da hat jemand gemeint oder da viel die Aussage sagen wir von einem der Gäste.

00:20:24: Also so Management-Kontrolle, wenn ich es jetzt richtig wiedergebe ist sozusagen etwas was man lernen kann.

00:20:30: Führung also richtig Menschen visionär auch anführen ist hingegen ist ein Talent.

00:20:37: das hat man entweder oder hat man nicht.

00:20:40: wird sie dazustimmen?

00:20:41: Oder wenn nicht was glaubst du?

00:20:42: was kann man denn über Führungen lernen?

00:20:53: Ich glaube das Talent dahinter, entweder hat man es oder hat man nicht.

00:20:56: Ist vielleicht die Bereitschaft in da rein zu gehen und zu gucken was braucht mein Team?

00:21:05: Und entsprechend den Bedürfnissen meines Teams dann auch agieren zu können.

00:21:11: Dann Führung an sich ist ja so ein breites Spektrum.

00:21:14: Es gibt so viele unterschiedliche Arten von Führungen die alle ihre Daseinsberechtigung haben, aber eben auch sehr stark davon abhängen wie mein Team aufgebaut und strukturiert ist.

00:21:26: Und was auch Ziel- und Zweck des Teams ist und auch wie lange dieses Team besteht.

00:21:33: Also so als Beispiel wenn ich jetzt ein Fokussteam habe das jetzt einen Waldbrand löschen soll dann werde ich da keine dass das Team nicht erstmal zu einem dreivöchigen Teambildingsteam zu einer dreiwöchentlichen Wohingegen, wenn ich ein Produktteam habe und mit dem Team jetzt vier Jahre zusammenarbeiten werde, dann muss sich da vielleicht auch Zeit investieren in Teambuilding.

00:21:57: Und reininvestieren, dass das Team sich kennenlernt gut miteinander auskommt, harmonisiert zusammenarbeitet.

00:22:06: Also da liegt mein Fokus ja ganz anders.

00:22:08: Da muss sich das Team eher dazu befähigen selbst organisiert zu arbeiten sich weiterzuentwickeln, wohingegen bei dem Waldbrandthema die Selbstorganisation vom Team ist zwar auch gut.

00:22:23: Aber das wird nicht mein erster Fokus sein sondern da geht es darum diesen Brand zu löschen und zwar so schnell wie möglich.

00:22:32: Ja also du meinst Führung hängt auch vom Team Typ ab.

00:22:37: wenn ich einen Taskforce-Team habe um das mal auf das Core Modell zu übertragen wo ja das Taskforce Team mit drin vorkommt als Modell ein Teammodell müsste ich es anders führen als jetzt eines der anderen Teamtypen.

00:22:51: Ja, auf jeden Fall sehe ich auch so... Wenn ich jetzt ein langfristiges Team habe, was ich über das Projekt hinweg oder sogar länger darüber hinaus auch noch vielleicht aufbauen will ist aus meiner Sicht auch ganz wichtig.

00:23:03: Das in meiner Führung sozusagen des Teams zu berücksichtigen dem dafür Raum und Zeit zu geben.

00:23:09: Und vielleicht um auf meine eigene Frage von vorhin zurückzukommen es kann ja sein dass ich da schon auch ein bisschen einen Talent hab aber noch gar nicht genau weiß wie ich das machen muss.

00:23:17: Dass das Team dann toll zu führen kann mir für echt wirklich keine Schenken.

00:23:22: Man kann zumindest Leute enablen, dass sie da besser sich zurechtfinden als Führungskräfte auch.

00:23:28: Und das ist glaube ich das Anliegen in dem Modell, ne?

00:23:30: Dass man einfach feststellt ah, so und so könnte ich es machen.

00:23:34: Das ist wichtig!

00:23:35: Ich habe zum Beispiel auch gesehen, dass viele Teamführungskräfte wie zum Beispiel Product Owner oder ähnliches gerne gutmachen wollen aber sich dann vielleicht auf bestimmte Dinge fokussieren und darüber vielleicht ein bisschen vergessen... gar nicht mit Absicht, aber dass das Team vielleicht auch noch einen wirklichen Ziel und eine Vision braucht.

00:23:52: Und verstehen muss wo es hinlaufen soll und auch nach dieser Führung sucht.

00:23:56: Da ist es schon gut wenn man, wenn ein Product Owner dann auch weiß wie kann ich im Team so eine Vision oder ein Ziel besser vorgeben?

00:24:03: Es ist nicht selbstverständlich und gleich komme ich nochmal auf Jörgs Frage aus meiner Sicht schon mal nicht selbst verständlich, dass wenn ich neuer Product Owner zum Beispiel bin oder vielleicht auch schon lange bin, aber diese Vision meinem Team auch geben muss.

00:24:18: Manchmal fordern sie es ja auch aktiv dann ein, dann sagen Sie vielleicht in der Retrospektive ich weiß gar nicht wo ich hin soll, ich kenne die Vision nicht.

00:24:24: das habe ich schon ganz oft erlebt dass es auch gesagt wird umso besser ist der Produkt.

00:24:29: auch eine Aya da muss sich vielleicht noch nachschärfen müssen wir das Ziel noch deutlich erklären.

00:24:35: aber am besten idealerweise mache ich das ja auch bevor das Team sich erst beschwert und nicht weiß wo es hin soll, sondern mache ich das von Anfang an vielleicht.

00:24:43: Also das wäre für echt konkreter Punkt für so ein Enablement eine Product Ownership auch richtig

00:24:49: machen.

00:24:49: Auf

00:24:49: jeden Fall!

00:24:51: Vielleicht kurz, Sven hat eine interessante Frage gestellt an dich.

00:24:54: Ich weiß nicht ob du siehst aber vorher war noch Jörg mit Selbstverständlichkeiten.

00:24:58: Jörgg ich weiß nicht genau was du meinst.

00:25:00: vielleicht kannst du nochmal deine Frage nochmal genauer stellen ein bisschen spezifischer dass wir wissen wie du das meinst mit alles selbstverständlichkeiten?

00:25:08: Vielleicht sind ein paar Dinge die wir gesagt haben sollten schon funktionieren tun es aber aus unserer Erfahrung trotzdem nicht immer oder weiß ich nicht genau worauf du dich beziehst.

00:25:18: Genau, dann vielleicht wenn es Frage ist okay ist Patrick.

00:25:21: Siehst du sie schon?

00:25:22: Ja ja klar.

00:25:23: Hast du Erfahrungen Ideen Team Größe?

00:25:27: Also das Modellen an sich... Wenn wir's in der ganze Gänze betrachten, dass ist ja echt komplex sogar schon geworden und umfangreich.

00:25:40: Das muss aber nicht komplett auch so eingesetzt werden.

00:25:44: also gerade wenn wir jetzt gucken dieses Team Enablement oder Leadership Enablement, das geht ja ab einem Team Prinzip schon los.

00:25:52: Dass man in einem Team schon guckt was ist die Vision?

00:25:56: Wie sieht unsere Verantwortungsbereich aus?

00:25:59: ich habe da gerne mit dem Product Ownership Evolution Modell dass man sich das nimmt und schaut Was haben wir alles so für Tätigkeiten in unserem team?

00:26:08: wer macht was?

00:26:09: Das kann man auch ganz gut mit der Rasi Matrix noch kombinieren oder nur die Rasi matrix nehmen würde bei vielen Teams schon helfen, was man ganz genau guckt.

00:26:19: Wer ist responsible für etwas?

00:26:21: Wer ist accountable?

00:26:22: Wer wird informiert?

00:26:23: Was macht das Team?

00:26:24: Was mache ich als Product owner?

00:26:26: Wo brauche ich Unterstützung von

00:26:27: außen?".

00:26:28: Also es geht wie gesagt bei einem Team ja schon los dass man da Sachen reinnehmen kann um es zu befähigen.

00:26:35: Da braucht man auch gar nicht das komplette komplette Modell.

00:26:38: Das Modellenpflicht das ist vor allem wenn ich jetzt mehrere Teams habe die gemeinsam an die gemeinsam arbeiten, erstmal gemeinsam.

00:26:48: Man braucht kein gemeinsames Projekt oder gemeinsame Ziele aber die arbeiten irgendwie gemeinsam und haben Abhängigkeiten zueinander weil man sich persönlich teilt oder weil man dann doch gemeinsame ziele hat.

00:27:01: also der grund warum man gemeinsam endes arbeitet oder parallel zueinander kann ja jetzt unterschiedlich sein und da macht es ... Modell dann Sinn, um das Transparenz zu machen.

00:27:13: Was jetzt gerade im Fokus ist und sich eben... ...um sich auch darüber abstimmen zu können und austauschen zu können?

00:27:21: Ja also Mindestanforderung wäre eins ein Team.

00:27:26: Maximal Anforderungen da kann ich so noch nicht konkret etwas dazu sagen.

00:27:33: Hat sich bisher in ganz großen Settings schon bewährt.

00:27:37: Also es ist ja entstanden aus der Praxis mit sehr vielen Teams.

00:27:41: Genau, also es entstanden aus Projekten mit dreißig Teams die Parallel arbeiten.

00:27:46: Und da war's jetzt nicht so dass man gesagt hat mehr geht da nicht.

00:27:52: Also es würde auch mehr gehen.

00:27:54: ich hatte jetzt vorhin gesagt das Modell des Unterteils in drei Bereiche Strategie, Taktik und operativ.

00:28:01: wenn ich jetzt mehr Teams habe dann könnte es sein dass mir diese drei Leveln nicht bereichen dass sich dann eher in Richtung ein Self-Modell gehen muss indem ich dann vier Level habe, weil ich einfach zu breit aufgestellt bin und meine Roadmap noch breiter aufbauen muss.

00:28:21: Super danke dir!

00:28:23: Wir hatten auch nochmal im Vorfeld eine Frage die ich auch noch spannend finde in einem Kommentar einer Ankündigung des Events.

00:28:28: Die greifen wir auch gleich auf.

00:28:29: aber jetzt haben wir Jörg nochmal mit der Klärung.

00:28:32: vielen Dank Jörgg.

00:28:34: Die Racy ist zum Beispiel nicht gerade neu.

00:28:37: Ist das Neue am Ankommen, die Abfolge der ebenen Schritte stufen oder bist du nein bis nicht so kritisch?

00:28:42: Im Gegenteil finden ja Rückfragen super.

00:28:47: Geht ja hier um Community und auch dass das Modell zu verstehen oder auch zu analysieren.

00:28:52: gerne natürlich Ja.

00:28:54: insofern Super Frage.

00:28:58: Racy es jetzt auch nicht unbedingt ein Bestandteil von den Modellen?

00:29:00: Das ist nur etwas was ich im Rahmen des Modells mit einsetzen würde.

00:29:05: Und das Modell ist eher genau die Abfolge der ebenen Schritte stufen.

00:29:10: Das ist eigentlich eher das Modelle plus eben der Werkzeugkoffer, dass man sieht was hat man alles an Werkzeugen dies aus diesen unterschiedlichen Frameworks und Vorgehensmodellen und Best Practices, Good Practices gibt.

00:29:26: also dass man so einen Werkzeugkoffer hat und da steht dann zum Beispiel die Racy Matrix drin.

00:29:31: aber klar die ist nicht neu sondern Es wird gezielt beschrieben, wo sie eingesetzt werden kann.

00:29:37: Wo sie von Nutzen ist und was es parallel dazu noch gibt?

00:29:42: Ja das ist eigentlich auch so das Wichtige an der Sache.

00:29:46: Was gibt es noch und was kann in meiner Situation für meinen Team helfen?

00:29:51: Würde ich vielleicht mal so in eigenen Worten wiedergeben natürlich können... Ich glaube auch altgediente Projekthasen schon haben Gefühl dafür, können in ihrer Projektleitungsrolle vielleicht auch oder in anderen leitenden Rollen in Projekten oder anderen Arten von Arbeit mit vielen Teams.

00:30:11: Können die natürlich auch schon viel nach Erfahrung, Nachgespür gehen und sagen, aha hier passt vielleicht die Race ganz gut habe ich auch schon oft viel gute Erfahrungen gemacht usw.

00:30:18: Und wissen das haben so ein Gespür vielleicht auch schon, könnt vielleicht einfach so vorgehen dass sie ihre Erfahrungen da auch anwenden.

00:30:24: Dennoch ist es natürlich oft auch ein bisschen trial and error.

00:30:29: Jetzt gibt es aber auch viele Leute, die sich freuen über... Es gibt so viel und Methoden und Ansätze.

00:30:35: Oh, so viele Teams!

00:30:36: Und was machen wir jetzt?

00:30:38: Über ein Modell und ich denke das bringt das kaum Modell einfach mit wie einen Vorschlag.

00:30:42: So kannst du dich ein bisschen dran entlanghangen da findest Du Orientierung und vielleicht auch für bereits Passierte, gängige typische Probleme über die wir auch gesprochen haben.

00:30:55: Auch schon Lösungen, die sich in der einen oder anderen Situation mal bewährt haben was nicht heißt dass es immer funktioniert oder alles genau immer genau übertragbar ist.

00:31:04: das ist eh klar.

00:31:05: aber das Colm-Model so wie ich's verstehe gibt einfach auch ein Schritt schrittweit Orientierung.

00:31:11: Genau und Es ersetzt ja auch nicht die Projektarbeit Ist vielleicht auch nochmal sagen dass die Projekte werden ja weiterhin durchgeführt nur Idealerweise im Rahmen der Roadmap.

00:31:23: Das heißt, ich habe keinen... Ich hab noch einen zweiten Projekt planen.

00:31:27: sicherlich ja das schon aber die Tätigkeiten sollten auch alle mit in die Roadmap reinkommen.

00:31:32: dass man in den Roadmap sieht alles sieht egal ob es jetzt Linientätigkeit oder Projekt oder sonstiges ist Alles ist in der ein Roadmap und wird darüber auch abgestimmt.

00:31:43: Also auch wenn ich jetzt fünf Projekte habe alles ist in einer Roadmap alles wird zusammen abgestimmt so dass sich da immer die Klarheit haben Und auch die Transparenz darüber.

00:31:53: Weil gerade das wirst du auch kennen, mehrere Projekte, die gleichzeitig laufen und eine Person ist dann in drei Projekten jeweils zu vierzig Prozent.

00:32:04: Unter dem Strich ist es dann fast null Prozent, ja?

00:32:07: Genau!

00:32:10: In drei Projeten jeweils zur vierzig ist er sowieso schon sehr sportlich... Das geht

00:32:14: auch richterisch gar nicht so genau auf.

00:32:16: Genau, aber man erlebt es ja trotzdem immer wieder

00:32:19: und

00:32:21: das soll dieses Modell eben auch transparent machen

00:32:25: Und ich find's auch gut, dass es mit gewissen Vorgaben kommt.

00:32:28: Also nicht einfach such dir raus was dir gefällt sondern wirklich auch nee.

00:32:32: also gemeinsame Roadmap zum Beispiel sollte schon da sein.

00:32:36: Auch Führungsqualitäten sollten schon da sind.

00:32:38: bestimmte Team-Modelle und Typen sollte ich mir überlegen ist ja doch mehr als jetzt nur hier schon aus dem mal an vielleicht hast du etwas davon?

00:32:47: Sondern wirklich schon auch Empfehlungen Dinge die die wirklich sich in der Praxis einfach bewährt haben.

00:32:53: Ja Oh ja, da fällt mir ein Jörg Mensch.

00:32:56: Ja wir sind ja auch schon vorhin drüber.

00:32:58: ich habe gar nicht drauf geachtet.

00:32:59: du für dich John Patrick mir ist echt die Zeit verloren gegangen.

00:33:02: super es war so schön sich mit dir zu unterhalten.

00:33:04: ich hoffe auch das war ganz interessant zuzuhören.

00:33:07: danke dass ihr euch so toll eingebracht habt.

00:33:10: gibt's noch irgendwas was zum Abschluss trotzdem noch sagen willst?

00:33:12: sorry fürs überziehen gar nicht gemerkt

00:33:16: Ja, wenn man einmal so

00:33:19: ist im Flow.

00:33:19: Ich

00:33:20: habe eigentlich nicht eine Sache, ich hätte ja nochmal drei Sachen.

00:33:29: Die erste, der erste Tipp den ich gerne mitgehen würde wäre oder ist pragmatisch vorzugehen und einfach mal das zu visualisieren was da ist.

00:33:40: also kein neues Framework, kein Operating-Modell einführen, sondern mal die Arbeit zu nehmen, die da ist und auf eine gemeinsame Roadmap zu bringen.

00:33:50: Da muss man nichts ändern, keine neuen Typen wenn wir jetzt so einen Chira oder so denkt einführen.

00:33:55: Sondern einfach mal alles visualisieren was da ist.

00:33:57: Mal gucken was rauskommt.

00:33:59: Der zweite Tipp um hier auch den ersten Fuß reinzubekommen rollen und Verantwortlichkeiten zu klären über die Teams hinweg dass man ganz klar weiß hat das Product ohne angesprochen, wenn man jetzt die Rolle Product ohne hat.

00:34:16: Was bedeutet das eben Team?

00:34:18: Wie finden die teamübergreifenden Aktivitäten statt?

00:34:26: was sollt man da machen, was soll nicht machen?

00:34:28: gehört Teamentwicklung mit zum Modell oder nicht?

00:34:32: also die Rollen Klarheit zu schärfen?

00:34:35: und das dritte Und ich glaube dass ist ganz spannend bei in manchen Organisationen.

00:34:43: Man hat ja jetzt Alles aufgeschrieben.

00:34:46: Man hat jetzt die Rollen geklärt und jetzt könnte man hingehen und gemeinsam mit Prioritäten setzen, denn wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig Und da gilt es dann ganz klar zu gucken was muss gemacht werden?

00:34:58: Was muss nicht gemacht werden?

00:35:02: Ja vielleicht fängt man auch ganz einfach an und guckt ja nimmt sich die Eisenhower Matrix zum Beispiel vor Was ist jetzt dringend und wichtig?

00:35:12: und die Punkte Betrachten wir uns erstens in der Roadmap.

00:35:16: Und die priorisieren wir gemeinsam, dass man jetzt auch nicht diesen ganzen Berg an Arbeit durchpriorisiert, sondern man guckt sich diese Sachen an.

00:35:23: wichtig dringend damit starten.

00:35:27: Super, wenn alles wichtig ist.

00:35:28: Es ist nichts wichtig.

00:35:29: Hast du es gerade so etwa gesagt?

00:35:31: So ein toller Abschluss!

00:35:33: Danke schön Patrick war wirklich toll.

00:35:35: Wir kommen auch tolle Rückmeldungen.

00:35:37: Freut mich dass das so stattgefunden hat und wir so schön darüber reden könnten.

00:35:41: Spannendes Modell.

00:35:42: ich schaue auch nochmal rein.

00:35:44: und Michaela auch machen wir alle noch mal genau und ihr könnt ja jederzeit mit uns in Kontakt treten und auch mit Patrick wenn er nochmal mit ihm genauer drüber sprechen wollt.

00:35:54: vielen Dank dann fürs Gespräch

00:35:57: Und?

00:35:58: Ja, gerne.

00:35:59: Dann

00:35:59: einen schönen Nachmittag ein, oder?

00:36:05: Danke.

00:36:05: Bis dann!